Restablecer, reiniciar: 7 interruptores para recuperarse de un bajo rendimiento en el trabajo


Por Devashish Chakravarty
¬ŅTu rendimiento profesional cay√≥ este a√Īo? ¬ŅEst√° insatisfecho con sus logros o la evaluaci√≥n anual de desempe√Īo fue peor de lo que est√° acostumbrado?

De cualquier manera, esta ca√≠da en el rendimiento no podr√≠a haber sido una sorpresa: habr√≠a sabido durante todo el a√Īo que su gr√°fico estaba cayendo. Si la noticia lleg√≥ como una bomba, entonces debe examinar c√≥mo omiti√≥ las se√Īales: busque amigos que puedan ofrecer consejos justos y mostrarle el espejo, cuando sea necesario.

Además, recuerde, una caída en el rendimiento no es el fin del mundo. Puede ser un trampolín en su viaje profesional y debería incitarlo a tomar medidas correctivas para el éxito futuro. Aquí están los cambios que necesita hacer.

La desesperaci√≥n por repararPrimero, debe reconocer que su evaluaci√≥n de desempe√Īo no es una imagen completa ni verdadera de sus contribuciones, ya sea que usted o su gerente la hayan evaluado. Es simplemente la opini√≥n de una persona que no puede capturar por completo toda la gama de actividades y contribuciones realizadas por usted durante todo el a√Īo. Est√° bien desesperarse cuando se golpea la autoestima, o sentirse lastimado cuando se le critica. Acepte la situaci√≥n y supere el dolor hasta que est√© dispuesto a tomar medidas correctivas para el futuro.

Expectativas a la realidad.¬ŅEsperas que tu jugador de cricket favorito anote un siglo en cada partido? Si no es as√≠, ¬Ņpor qu√© tiene la expectativa poco realista de ofrecer resultados sorprendentes cada a√Īo? Tal vez su rendimiento super√≥ las expectativas durante dos a√Īos seguidos y luego fue promovido. Despu√©s de la promoci√≥n, si entreg√≥ resultados similares a los de antes y a√ļn vio una ca√≠da en las calificaciones, podr√≠a deberse a que el nuevo rol vino con expectativas revisadas de su empleador. El enfoque correcto es realizar una verificaci√≥n de la realidad para validar sus suposiciones y expectativas de vez en cuando. Solicite comentarios y calif√≠quese mensualmente o trimestralmente.

Incapacidad para redise√ĪarSe honesto contigo mismo. ¬ŅTiene las habilidades para cumplir con su rol actual? Tal vez fue un codificador de primer nivel o un contribuyente individual, pero podr√≠a estar fallando como l√≠der del equipo. Si carece de la habilidad necesaria, redise√Īe su trabajo si es posible. Elimina cosas que no encajan y juega con tus fortalezas. Quiz√°s pueda ser responsable de la calidad del c√≥digo del equipo mientras otra persona maneja su gesti√≥n.

Brecha de habilidades para el reciclaje¬ŅLa falta de habilidades le cost√≥ una buena evaluaci√≥n? Esto generalmente ocurre cuando hay un cambio en el rol, proyecto o designaci√≥n. Puede compensar su falta de habilidades si tiene una mentalidad de alumno. Pero primero debe reconocer sus puntos ciegos, temprano en un nuevo rol. Los comentarios regulares de su equipo o un mentor lo ayudar√°n a llegar all√≠. A partir de entonces, busque adquirir habilidades a trav√©s de los recursos de su empresa o los suyos propios, a trav√©s de educaci√≥n formal, talleres o acompa√Īamiento de un colega o gerente experto.

Percepci√≥n de la historiaSepa que el desempe√Īo se juzga desde la perspectiva del observador y la perspectiva es subjetiva. ¬ŅSe evalu√≥ mal su desempe√Īo simplemente porque su imagen profesional es d√©bil o porque su equipo no logr√≥ sus objetivos? Tal vez cometi√≥ un error num√©rico en una presentaci√≥n hace dos a√Īos y gener√≥ la percepci√≥n de que no se puede confiar en sus datos. Piense bien y cambie su historia dentro de la organizaci√≥n. Asuma tareas que demuestren atenci√≥n a los detalles y entregue. Destaca como una historia individual, separada de un equipo fracasado, contribuyendo fuera de tu rol definido.

Problemas de recursos para ejecutar el sistemaEs posible que haya fallado simplemente por la falta de recursos necesarios para hacer su trabajo con éxito. Tal vez requirió apoyo interdepartamental, pero su gerente no lo consiguió para usted. La solución es aprender cómo funciona el sistema y cómo las personas exitosas ejecutan el debido proceso para obtener los recursos necesarios. Busque el consejo de su mentor o equipo. Al mismo tiempo, no caigas en la trampa de culpar todos tus fracasos a la falta de recursos.

Circunstancias para el perd√≥n¬ŅEstuvo enfermo el a√Īo pasado o quiz√°s estaba preocupado por una crisis familiar? Quiz√°s tomaste una mala decisi√≥n y tomaste un papel equivocado o te uniste a la compa√Ī√≠a equivocada. ¬ŅSu empresa est√° reduciendo el tama√Īo y alentando a las personas a irse d√°ndoles una calificaci√≥n baja? ¬ŅLa cultura de su empresa es demasiado cr√≠tica y est√° leyendo demasiado en su evaluaci√≥n de desempe√Īo? Da un paso atr√°s y mira el panorama general. En todos los casos anteriores, su ca√≠da percibida en el rendimiento es circunstancial. No te golpees. Simplemente reconozca la raz√≥n y siga adelante.

Actitud hacia la introspecci√≥n¬ŅHay personas en su equipo u organizaci√≥n que son consistentemente exitosas? ¬ŅY hacer que su √©xito parezca f√°cil tambi√©n? √öselos como punto de referencia y compare su enfoque, motivaci√≥n y actitud con los de ellos. ¬ŅEs posible que est√© anclado a una historia fija o negativa que interfiere con su capacidad de tener √©xito? Aprenda de sus errores y encuentre una zanahoria y un palo apropiados para motivarse antes de agotarse.

RESET, RESTART
Poseer el juego¬ŅDesea presionar el bot√≥n de reinicio y pasar al √©xito? El primer paso es tener el bajo rendimiento, incluso si usted no fue la √ļnica causa del mismo. Una vez que asume la responsabilidad de los resultados actuales y pasados, su mente asume el control y puede hacer un trabajo honesto de hacer un plan efectivo, apegarse a √©l y enfrentar contingencias.

Pide contribuir ¬ŅTienes una idea de lo que podr√≠as haber hecho mejor? ¬ŅD√≥nde puedes mejorar en el futuro? ¬ŅQu√© contribuir√° a su equipo y c√≥mo tendr√° un impacto dentro de su rol? Agregue a sus respuestas buscando aportes de su gerente y colegas. Procese y use esta lista para su plan.

Comprometerse con los objetivos Haga una lista de lo que quiere lograr en el pr√≥ximo a√Īo. Convierta eso en medidas mensurables espec√≠ficas en comportamiento y resultados. Poner una fecha l√≠mite para cada uno. Algunos de estos son procesos como pasar dos horas semanales para capacitar a colegas junior. El resto son resultados como obtener un aumento del 20% en las ventas. Ahora, comprom√©tete con los objetivos y los plazos.

Movimientos de 3 semanas Comience con peque√Īos pasos. Realice uno o dos peque√Īos cambios relevantes en su enfoque, lista de tareas o rutina diaria y c√ļmplalos, un d√≠a a la vez. Permita tres semanas para que se establezca un h√°bito y que las personas reconozcan y apoyen el cambio en usted. Luego haz el pr√≥ximo cambio. No muerdas demasiado a la vez o simplemente te ahogar√°s y te detendr√°s.

Bucle de retroalimentaci√≥n ¬ŅC√≥mo sabr√° si sus cambios est√°n en l√≠nea con las expectativas del empleador y la mejora necesaria? ¬ŅC√≥mo te mantendr√°s motivado y sabr√°s que est√°s progresando? Los cambios son m√°s efectivos cuando se cuenta con un circuito de retroalimentaci√≥n para la correcci√≥n o el est√≠mulo del curso. Inscriba a un amigo, colega o su jefe para esto.

El escritor es Director en Headhonchos.com y Quezx.com

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