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Qu√© no hacer en una evaluaci√≥n de desempe√Īo de 360¬ļ de su jefe

PREGUNTA 1: Si observa a sus compañeros en el trabajo, ¿calificaría su desempeño en el 10% superior?
La mayoría de los jefes se pondrán a la altura.
PREGUNTA 2:
¿Cómo calificaría las habilidades de liderazgo de su jefe?
La mayoría de los empleados tendrá una lista lista de las deficiencias de su jefe. Como reveló una encuesta reciente realizada por TimesJobs a aproximadamente 1,100 empleados, seis de cada 10 empleados califican las habilidades de liderazgo de sus jefes como pobres.

Algo no cuadra en las dos consultas anteriores. Para conectar el desajuste entre la percepción de un gerente de sí mismo y la percepción de su equipo sobre su desempeño, las empresas a menudo se enfrentan al enigma de obtener comentarios generales para sus líderes. El recurso que toman es la retroalimentación de 360 ??grados, un proceso de evaluación en el que un empleado recibe retroalimentación, en la mayoría de los casos confidencial, del gerente, los pares y los informes directos. ?El formato varía, pero la mayoría de las organizaciones tienen revisiones de 360 ??grados de alguna forma. Esta visión diferenciada y matizada de un líder de equipo es útil y útil ?, dice el experto en gestión del talento Abhijit Bhaduri. Entonces, ¿qué hacen las empresas como parte del proceso de retroalimentación de 360 ??grados? Si bien la revisión de 360 ??grados es una parte integral de la gestión del talento en la mayoría de las empresas, algunas empresas también la utilizan para evaluar el desempeño. Algunos definen las trayectorias profesionales de sus gerentes a través del sistema, mientras que otros lo usan como una tira reactiva para medir qué tan bien se está formando la cultura de la empresa.

Flipkart, la gran empresa de comercio electrónico local, ha seguido un proceso de retroalimentación de 360 ??grados durante algunos años. Se solicita la opinión del gerente, los compañeros, los miembros del equipo y las partes interesadas clave del empleado, para proporcionarle al empleado aportes de desarrollo bien equilibrados, contra las competencias, fortalezas y necesidades de desarrollo. La retroalimentación entre pares se utiliza como entrada para las evaluaciones de desempeño. Todos los empleados de la gerencia media y superior pasan por el proceso de retroalimentación entre pares. Para los roles de nivel inicial y junior, la retroalimentación de los pares se aplica donde el rol lo exige.

LISTA DE VERIFICACIÓN: ¿Cuántas casillas marca su jefe?

  • ¿Tu jefe se hace responsable?
  • ¿Es consciente de sus fortalezas y limitaciones?
  • ¿Es tu jefe un solucionador de problemas?
  • ¿Es respetada por su perspicacia comercial y otras habilidades básicas?
  • ¿Está su jefe abierto a comentarios? ¿Él o ella actúan al respecto?
  • ¿Ella toma decisiones rápidas?
  • ¿Pone la organización y el equipo antes que los suyos?
  • ¿intereses?
  • ¿Es una gran mentora y constantemente eleva el
  • barra de rendimiento?
  • ¿Tu jefe mantiene motivado al equipo?
  • ¿Expresa agradecimiento a menudo?
  • ¿Tu jefe es un buen oyente?
  • ¿Su jefe alienta al equipo a ser una unidad cohesionada?

?La retroalimentación entre pares nos ayudó a identificar brechas en la percepción entre el gerente y el equipo, las partes interesadas y los pares. A nivel organizacional, es un punto de datos útil para verificar la imparcialidad. Ayuda a identificar las señales de alerta e investigar, cuando hay temas preocupantes en la retroalimentación de los pares ?, dice Satheesh K.V., Director Senior de Recursos Humanos.

Al consultar a los principales PwC, la retroalimentación de 360 ??grados ayuda a crear múltiples publicaciones de escucha, dice su jefe de personal Jagjit Singh. ?La pregunta que a menudo nos hacemos es si este mecanismo de retroalimentación debe incluirse para la evaluación del desempeño del individuo o debe considerarse solo desde una perspectiva de desarrollo. Tendemos a centrarnos más en lo último, siendo esta la base del plan de desarrollo anual del individuo ", dice.

Sin embargo, las empresas a menudo encuentran obstáculos para alcanzar sus objetivos de retroalimentación de 360 ??grados. El problema principal: qué hacen las personas con los comentarios que reciben.

Un jefe senior de recursos humanos, que no deseaba ser nombrado, dice que cuando se presentan comentarios negativos a los líderes de los equipos, no es bienvenido y las empresas encuentran reacciones como: "Sé quién habría dicho esto sobre mí". A veces, el líder del equipo dice que aprecia los comentarios, pero no hace nada al respecto. "Por lo tanto, las empresas a menudo consideran la retroalimentación de 360 ??grados como una forma de desahogar a las personas, pero no toman el proceso en serio", dice el jefe de recursos humanos.

Imprescindibles para mantener el proceso en marcha1] Madurez organizacional para lidiar con la comprensión y el propósito. 2] Confidencialidad en el manejo de datos. 3] Respuestas oportunas de los encuestados. 4] Uso adecuado de la información y mantenerla relevante. 5] Objetividad con controles internos incorporados en las respuestas de los empleados. 6] Proporcionar una visión multidimensional a la persona, y mantener un verdadero espejo.7] Compromiso de liderazgo y compromiso total con el sistema y el propósito.8] Establecer confianza con los empleados y usarlo con fines de desarrollo.

A algunos les gusta que Bhaduri garantice la eficacia del sistema. "Si está realmente interesado en mejorar su estilo de liderazgo, esta es la mejor herramienta", dice.

Los líderes que lo hacen bien comparten los comentarios con todo el equipo, creando así una cultura de apertura. "Esto requiere agallas tremendas, pero hay líderes que lo hacen", dice Bhaduri.

La respuesta evolucionada para esto sería reconocer la retroalimentación, elaborar un plan de acción basado en la retroalimentación y compartir el plan de acción con el equipo que brinda retroalimentación. Esto genera confianza y da inicio a un ciclo de mejor intercambio y mayores niveles de compromiso con la causa común.

Hay gerentes y líderes que pueden no hacer nada acerca de los comentarios. "Por lo tanto, se vuelve crítico para las organizaciones vincular el proceso de retroalimentación 360 con otras partes de su proceso de gestión del talento, como el desarrollo del liderazgo, las líneas de talento y la planificación de la sucesión", dice Singh de PwC, y agrega: "No estar dispuesto a actuar sobre la retroalimentación no una opción. La falta de compromiso con esto puede afectar la calificación, la evaluación del desempeño y la gestión profesional ".

Para las empresas, también es importante mantener la credibilidad del proceso actuando sobre la retroalimentación para las necesidades de desarrollo o iniciar planes de desarrollo para el grupo objetivo. "Los desafíos y las dificultades están estrechamente vinculados con la brecha entre la intención de implementar el proceso de retroalimentación y la capacidad de ejecutar con eficacia los planes de desarrollo", dice Yuvaraj Srivastava, Director de Recursos Humanos del Grupo, MakeMyTrip.com.

El próximo gran desafío para las empresas es obtener retroalimentación objetiva y constructiva de los empleados o pares.

"Raramente doy comentarios negativos en las revisiones de 360 ??ya que nunca se sabe qué tanto podría dañar su propia carrera", dice un gerente de nivel medio en una empresa de servicios de TI. Este gerente no está solo. Los empleados temen que dar comentarios negativos sobre el líder del equipo pueda volver a perseguirlos en el momento de su evaluación del desempeño.

Cuidado con estos descarriladoresEL EFECTO HALO
La percepción positiva sobre ciertos empleados y jefes tiende a influir en el juicio y conduce a calificaciones infladas mientras los evalúa.

BIAS DE RECIENCIAJuzgar a alguien por su comportamiento o desempeño reciente en lugar de considerar el panorama general puede ser contraproducente. Lo opuesto es el sesgo indirecto en el que el rendimiento pasado se usa para juzgar, sin tener en cuenta las mejoras recientes.

ROMPEDOR DE REGLASTenga cuidado con los rebeldes que doblan todas las reglas para lograr resultados.

ATAQUES PERSONALESLos ataques personales pueden venir en el atuendo de retroalimentación. Los empleados pueden recurrir a duras críticas en lugar de proporcionar comentarios de manera constructiva.

El compañero celosoLa envidia podría desempeñar un papel, especialmente en las revisiones de 360 ??grados realizadas por colegas. Si esto sucede en el caso de un artista estrella, puede ser contraproducente para la organización.Srivastava apunta a otro patrón en el que los puntajes de un grupo de pares podrían ser más bajos que el otro conjunto de evaluadores. Esto indicaría que este conjunto de personas es difícil de impresionar y es más exigente. "La retroalimentación de los compañeros y los miembros del equipo definen y brindan información más clara sobre el liderazgo y la capacidad de gestión de las partes interesadas, mientras que la retroalimentación de un superior valida las ideas sobre el liderazgo y otras áreas de comportamiento además de insinuar la evaluación potencial".

Las empresas que inician las revisiones de 360 ??grados deben establecer controles y equilibrios, ya que un sistema mal ejecutado puede generar conflictos y disminuir la moral entre su grupo de talentos clave. Por ejemplo, en los primeros días de la revisión de 360 ??grados, Flipkart enfrentó desafíos ya que algunos empleados no tenían la madurez para proporcionar comentarios justos, objetivos o constructivos. En algunos casos, la falta de evidencia o incidentes críticos o contexto, dificultan descifrar los comentarios.

En casos extremos, la excesiva dependencia de la retroalimentación de los pares puede conducir a una cultura de tratar de complacer a los pares en lugar de hacer lo correcto para el rol y la organización. Los jefes de recursos humanos afirman que la verdadera esencia de la retroalimentación de los compañeros está destinada al desarrollo y no al castigo.

El grupo Welspun tiene un enfoque múltiple para garantizar la objetividad de los empleados a través del diseño del cuestionario, que se hace preciso y enfocado; cuantificable y práctico para que sea una salida simplificada; y construyendo una cultura transparente y abierta.

?Ha funcionado bien para el desarrollo del talento. Lo posicionamos de forma transparente desde el principio. El compromiso de liderazgo es el mayor apoyo que uno necesita para que esto funcione ?, dice Rajesh Padmanabhan, Group CHRO, Welspun Group. ?No hemos tomado esto en todo el grupo todavía, pero por ahora estamos restringidos a los niveles de liderazgo. Esto es extremadamente útil para ayudarnos a desarrollar las capacidades futuras de liderazgo ?, agrega.

Ante los desafíos, las empresas a menudo aprenden y modifican los procesos. En RPG, 360 grados se utilizan solo para fines de desarrollo, no para determinar la calificación de rendimiento. El grupo ha diseñado el cuestionario basado en el modelo de capacidad RPG y los indicadores de comportamiento que quiere ver en los líderes. ?Hemos enumerado cinco valores y siete capacidades contra las cuales la persona necesita ser juzgada: dónde es buena y dónde mejorar. Esto debe hacerse de una manera profesional y sin prejuicios; no puede ser un lugar para desahogar su ira y frustración ", dice S. Venkatesh, jefe de RR. HH. del Grupo, RPG Enterprises.

En RPG, el proceso fue ajustado en el camino. ?Por ejemplo, cuando teníamos una escala de cinco puntos, los empleados tenían la tendencia de permanecer en el medio y jugar con seguridad. Fue entonces cuando creamos una escala de cuatro puntos para dar retroalimentación definitiva ", dice Venkatesh.

Otro desafío para las organizaciones es garantizar que no haya una cacería de brujas involucrada. Esta es una posibilidad que debe abordarse a través de reuniones de salto de nivel para la ratificación de comentarios. "Finalmente se trata de cuán inclusiva es la cultura laboral que estamos dispuestos a evolucionar", dice Singh de PwC.

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