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La guía definitiva para la selección de candidatos de trabajo

La guía definitiva para la selección de candidatos de trabajo

Adem√°s de trabajar y pasar tiempo con mi familia, solo tengo un compromiso semanal m√°s: el f√ļtbol. Juego en una liga mixta el martes por la noche que a veces puede ser bastante competitiva. A menudo estamos contentos de tener suficientes jugadores para formar un equipo cada noche, por lo que siempre estamos reclutando. Mientras buscamos jugadores potenciales, una vez encontramos a este tipo que era realmente bueno. Vamos a llamarlo Julien. Un nivel completamente diferente que la mayor√≠a de los dem√°s, incluso ten√≠a experiencia profesional.

Una temporada, Julien era libre, y lo agarramos para jugar en nuestro equipo. Marc√≥ un buen n√ļmero de goles, pero nuestro equipo jug√≥ el peor de la temporada en la historia reciente. Era obvio por qu√©: lo hab√≠amos atra√≠do por su incre√≠ble habilidad y experiencia, pero no hab√≠amos considerado qu√© tan bien encajaba con nuestro equipo. La gente no quer√≠a jugar con √©l debido a su actitud y arrogancia y algunos compa√Īeros de equipo incluso dejaron de venir. √Čl gritaba a nuestros compa√Īeros de equipo y se quejaba constantemente ante el √°rbitro. Dejamos que Julien fuera agente libre al final de la temporada, y la siguiente temporada sin √©l, ganamos el campeonato.

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Esta experiencia me ha quedado grabada y resalta la importancia de una estrategia de evaluaci√≥n exhaustiva y alineada, no solo para el f√ļtbol, ‚Äč‚Äčsino m√°s importante, tambi√©n en la oficina. Quiero asegurarme de que cada nuevo compa√Īero de equipo que tengamos, en el campo o en la oficina, se adapte perfectamente y contribuya a nuestro √©xito.

Creamos esta Gu√≠a definitiva para el cribado basada en las mejores pr√°cticas que hemos visto seleccionando a decenas de miles de candidatos en Wonolo, salpicados con la gu√≠a de expertos de todo el mundo de recursos humanos. Si hay una conclusi√≥n clave, es esta: crear un proceso respaldado por datos y atenerse a √©l. Espero que sea tan √ļtil para usted como lo es para nosotros.

La guía definitiva para evaluar a los candidatos

Esta gu√≠a asume que ha encontrado los candidatos a trav√©s de su proceso de contrataci√≥n. Para obtener un resumen de las herramientas que no puede vivir sin esta parte importante del proceso, consulte aqu√≠ . Por cierto, el abastecimiento es no el lugar donde quieres cortar esquinas … o de lo contrario estar√°s en una situaci√≥n de basura adentro, basura afuera. Si no invierte el tiempo y el esfuerzo por adelantado en el abastecimiento, se ver√° obligado a ponerlo m√°s tarde cuando vuelva a abastecerse pronto para el mismo papel.

Con ese PSA fuera del camino, separe bien la detecci√≥n en las cinco etapas t√≠picas por las que pasan los gerentes. Es posible que su empresa no realice todas estas etapas, pero cr√©ame: omitir una etapa para ahorrar tiempo solo tendr√° el efecto inverso: cada etapa est√° dise√Īada para reducir a los candidatos de la siguiente etapa, lo que requiere progresivamente m√°s tiempo y esfuerzo por candidato. te acercas a la l√≠nea de meta. Consulte la figura a continuaci√≥n para ver una ilustraci√≥n de un horario t√≠pico que puede esperar.

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Omitir las proyecciones del teléfono, por ejemplo, significará que hay muchas más personas de las necesarias en entrevistas cara a cara, agobiando a su equipo en días de entrevistas o no hay suficientes candidatos y no encuentra a nadie que llegue a la entrevista, enviándole volver a la pantalla de reanudar de nuevo.

El proceso de selecci√≥n a menudo se punt√ļa con la quinta etapa, una pantalla de fondo, que puede llevar d√≠as pero puede ejecutarse en paralelo con la fase de oferta. Tambi√©n hay un pozo de bola curva al final para reducir dr√°sticamente este proceso, as√≠ que no te preocupes hasta que lo leas por completo.

Cribado:

Comencemos con una cita de una de las firmas de reclutamiento m√°s grandes del mundo, Robert Half. Nadie puede saber con seguridad c√≥mo se desempe√Īar√° alguien como empleado. Tan obvio como suena, est√° lleno de sabidur√≠a. La detecci√≥n es m√°s un arte que una ciencia. El gerente que mejor utiliza los procesos y los datos en su evaluaci√≥n tiene una oportunidad decididamente mejor de lograr un resultado exitoso que la jugada por el administrador de instinto, pero definitivamente no hay certezas en el reclutamiento. Es por eso que la mayor√≠a de los headhunters ofrecen un Garant√≠a de 30 d√≠as.

Si a√ļn no se ha alineado con lo que constituye su candidato ideal, ahora tiene tiempo. De hecho, deber√≠a haberlo hecho antes de comenzar a buscar. Pero a√ļn puede recuperarse aqu√≠ siempre y cuando todos en el proceso de selecci√≥n est√©n en la misma p√°gina. Las empresas a menudo se centrar√°n en las habilidades blandas (¬ŅQu√© rasgos est√° buscando?) Y en las habilidades duras (¬ŅQu√© experiencia se requiere?) Al dibujar al candidato ideal, y ese es un gran lugar para comenzar. Aseg√ļrate de escr√≠belo. Suena obvio, pero no lo es. Para asegurarse de que el mensaje realmente se transmite, todos los miembros del equipo deben tener una copia impresa o en papel de lo que hace un candidato ideal para este papel. Consulte nuestra lista de preguntas para hacerles a los candidatos que eval√ļen sus habilidades blandas aqu√≠.

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Pero donde los gerentes a menudo caen es proyectar hacia el futuro y determinar el impacto que les gustar√≠a que el candidato hiciera. No solo las tareas funcionales del trabajo, sino ¬Ņqu√© papel (no el t√≠tulo del trabajo) desempe√Īar√° el candidato en el equipo? Podemos usar una herramienta de marketing com√ļn llamada Arquetipos para trazar el tipo de talento que queremos contratar para cada rol. Aqu√≠ hay un mapa de Arquetipo:

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Gr√°fico: https://twitter.com/emilylizb

¬ŅRecuerdas a Julien, mi compa√Īero de equipo de f√ļtbol? Hab√≠amos esperado asumir el papel de El H√©roe, pero no lo investigamos adecuadamente, y termin√≥ jugando el papel de El Gobernante, y cay√≥ en la trampa de ser autoritario, perdiendo el respeto del resto del equipo.

Al contratar a un colaborador individual, por ejemplo, tener a alguien en el cuadrante superior izquierdo probablemente no sea su objetivo. También dependerá de la cultura de su empresa, los objetivos del puesto y la función para la que está contratando. Un forajido, por ejemplo, encajaría mucho mejor en las operaciones de mercado en Uber que en RR. HH. En Walmart. De manera similar, puede asignar gerentes, líderes e incluso contratar arquetipos específicos para construir la cultura en su organización. Para ayudar a establecer el mapa del arquetipo, consulte la Hoja de trucos de la cultura pop de Emily Bennett abajo.

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Gr√°fico: https://twitter.com/emilylizb

La pantalla de reanudar:

Entonces has escrito su descripci√≥n de trabajo y busca tus candidatos y tienes literalmente cientos de curr√≠culums en tu bandeja de entrada. ¬ŅAhora que?

Lo primero es lo primero: dejemos una cosa clara. El propósito de la pantalla de currículum no es encontrar a tu candidato ideal. Eso es para descalificar tantos candidatos como puedas Comenzarás a buscar lo bueno en la siguiente etapa. Aquí, debe pasar de cientos de candidatos a una docena más o menos. Aquí hay algunos consejos y trucos sobre la mejor manera de llevar a cabo la pantalla de su currículum.

  1. Esto deber√≠a ser evidente, pero aseg√ļrese de que su fuente est√© alineada con su evaluaci√≥n. Las cualidades que est√° evaluando deben ser obvias en la descripci√≥n de su trabajo: no pierda el tiempo de nadie. Hacer que los criterios de selecci√≥n sean obvios para los candidatos limitar√° la cantidad de personas que postulan y que claramente no est√°n calificadas para el trabajo.
  2. Busque banderas rojas en el curr√≠culum que denoten atributos que no le interesan. √Čstos incluyen:
    1. Historial de saltos de trabajo (es decir, estar en un trabajo por menos de 1 a√Īo)
    2. Larga permanencia en una empresa pero falta de progreso profesional
    3. Cartas de presentación que obviamente son plantillas
    4. Ortografía o errores gramaticales
    5. No requiere credenciales / licencias específicas requeridas para el rol
  3. P√≠dale al solicitante que haga algo espec√≠fico mientras solicita, como agregar una carta de presentaci√≥n, responder una pregunta espec√≠fica como Qu√© le interesa de este trabajo, enviar el curr√≠culum por correo electr√≥nico a una direcci√≥n espec√≠fica (a√ļn mejor, solicitarlo expl√≠citamente en formato PDF) o incluir referencias. Cualquier persona que no siga estos pasos probablemente est√© aplicando un m√©todo de rociar y orar para aplicar y probablemente no valga la pena su tiempo.
  4. Si su rol tiene resultados cuantificables, busque esos. Por ejemplo, vendedores que alcanzan m√°s del 100% de la cuota o a√Īos de experiencia en un campo determinado.
  5. Si tiene un sistema de seguimiento de candidatos (ATS) u otra herramienta que puede hacer b√ļsquedas de palabras clave, comience all√≠ y deje que la m√°quina haga el trabajo. Si publica muchos trabajos y obtiene muchos solicitantes, invertir en una herramienta como esta podr√≠a ahorrarle mucho tiempo y dinero.

Nuevamente, en esta etapa, no estás buscando una aguja en el pajar, estás tratando de reducir ese pajar tanto como sea posible antes de invertir tiempo en candidatos específicos. Para mantener las analogías deportivas, piense en la pantalla de currículum como las NFL Combinar Рno toma ninguna decisión, sino que descarta a los jugadores que simplemente no cumplen con sus requisitos básicos.

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La pantalla del teléfono:

El primer paso del proceso de la entrevista es generalmente la pantalla del teléfono. La pantalla del teléfono puede ser por teléfono, por Skype o Hangouts de Google, o más recientemente, video pregrabado. Has reducido tu grupo de candidatos de cientos de hojas de vida a suficientes para contar con los dedos de manos y pies, por lo que el siguiente paso es pasar de la descalificación a la calificación.

El prop√≥sito de la pantalla del tel√©fono es mover a los solicitantes que parecen ser el candidato ideal para la siguiente etapa, entrevistas en persona. Por √ļltimo Si est√° haciendo un buen trabajo, aparecer√° en la pantalla de candidatos de su tel√©fono, as√≠ que har√°s una combinaci√≥n de eliminar lo malo y perfeccionar lo bueno.

La pantalla de cada teléfono no debe durar más de 30 minutos y se puede completar fácilmente en 15. Querrá asignar casi todo el tiempo a las preguntas suyas al solicitante, dejando un par de minutos para eliminar cualquier pregunta candente del candidato. Tendrán muchas oportunidades para hacer preguntas cuando vengan al sitio.

El gerente de contratación no tiene que hacer la pantalla del teléfono; de hecho, si tiene un profesional de recursos humanos o un reclutador trabajando con usted, lo ideal sería que la pantalla del teléfono sea realizada por esta persona. Alinee lo que se le pregunta y cómo se ve su candidato ideal, pero guarde la primera discusión de los gerentes de contratación para la entrevista en persona si es posible. Esto le ahorra tiempo y mantiene la cara a cara fresca.

Finalmente, querr√° aprovechar la pantalla del tel√©fono al obtener las preguntas m√°s frecuentes aqu√≠. √Čstos incluyen:

  • ¬ŅPor qu√© dejas tu trabajo actual?
  • ¬ŅPor qu√© est√°s interesado en este trabajo?
  • ¬ŅD√≥nde te ves en 5 a√Īos?

Para preguntas más importantes sobre la pantalla del teléfono, descargue nuestra guía aquí.

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Estas son las preguntas que hacen muchos entrevistadores para comenzar su entrevista y si el candidato tiene 4 entrevistas consecutivas en la pr√≥xima ronda, es probable que se les pregunte 4 veces. En su lugar, preg√ļnteles durante la pantalla del tel√©fono y luego proporcione estas respuestas a cada entrevistador para que las tengan antes de entrar en la entrevista en persona y no pierdan el tiempo haciendo las mismas preguntas una y otra vez.

La entrevista cara a cara:

Este suele ser el paso de toma de decisiones en el proceso. No hay una sola forma correcta de hacer la entrevista en persona en t√©rminos de n√ļmero de entrevistas, n√ļmero de visitas a su oficina o a qui√©n seleccionar como entrevistadores, pero de cualquier forma que elija, puede esperar una inversi√≥n de tiempo significativa por candidato, por lo que quieres hacerlo bien Hay una serie de mejores pr√°cticas que podemos compartir para mejorar su proceso y su probabilidad de encontrar a su candidato a unicornio.

Una cosa para reiterar aqu√≠ es que reclutar y evaluar es dif√≠cil. Como mencionamos, hay mucho arte en el reclutamiento. Muchas personas mantienen a Google en un pedestal en t√©rminos de contrataci√≥n de gran talento y dominio de la bestia de reclutamiento. Pero preg√ļntales a Google y te contar√°n una historia diferente. yoDe hecho, seg√ļn los datos de Google, los entrevistadores de Google solo toman la decisi√≥n correcta del candidato 51% del tiempo. As√≠ es, Google, la regla indiscutible de reclutamiento, es apenas mejor que lanzar una moneda. Si Google es el mejor y estos son sus resultados, eso sin duda significa que ser√≠a mejor jugar cuotas o igualaciones con un candidato durante la entrevista que pasar por las mociones.

La lecci√≥n aqu√≠ no es recurrir a eeny meeny miny moe, sino incorporar la mayor cantidad de procesos basados ‚Äč‚Äčen datos en su entrevista como sea posible. Tu instinto no puede vencer a Google, pero los datos y el proceso s√≠. Los mejores gerentes har√°n que el proceso de selecci√≥n sea lo m√°s cient√≠fico posible.

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¬ŅC√≥mo? Vamos a descomponerlo. Primero, log√≠stica. Vamos a prepararnos para el √©xito.

  • Ten un horario y comp√°rtelo. No solo con cada entrevistador, sino tambi√©n con el entrevistado. H√°gales saber con qui√©n se reunir√°n, br√≠ndeles la oportunidad de prepararse para cada entrevistador y elimine toda la incertidumbre que pueda por adelantado.
  • Ten un buen espacio. Reserve un ambiente c√≥modo, idealmente no en su escritorio / oficina, sino en una sala de conferencias privada con distracciones limitadas. Proporcione agua o alg√ļn tipo de bebida. Y recuerde siempre tener un reloj visible para el entrevistador.
  • Preguntas de la entrevista de preparaci√≥n. Aseg√ļrese de que cada entrevistador sepa qu√© pu√Īado de preguntas har√°. (¬ŅBusca orientaci√≥n en esta √°rea? Descargue nuestra lista de 10 excelentes preguntas para la entrevista). Tenga una copia impresa, si es necesario, con preguntas, y mantenga notas sobre lo que los candidatos dijeron, especialmente si realiza m√ļltiples entrevistas. No hay nada peor que hacer preguntas irrelevantes para llenar el tiempo u olvidar qu√© candidato dijo qu√©. Considere hacer a cada candidato las mismas preguntas para evitar sesgos.

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Ahora a la entrevista en s√≠. Una evaluaci√≥n exitosa pondr√° a prueba al candidato por su aptitud y actitud. Honestamente, si solo vas a probar uno, la actitud es m√°s importante que la aptitud, aunque vemos en la pr√°ctica que a menudo ocurre lo inverso. En Wonolo, creemos tanto en la actitud que llevamos esto al extremo. Nuestro proceso de incorporaci√≥n de Wonoloer se centra √ļnicamente en los rasgos de car√°cter. Los llamamos los 5P, que son

  • Profesionalismo
  • Puntualidad
  • Preparaci√≥n
  • Positividad
  • Cortes√≠a

Pero no nos creas solo a nosotros. El exitoso empresario Gary Vaynerchuk dice lo mismo, si encuentra un candidato que encarne tres rasgos, los contrata: paciencia, integridad y empatía.

A√ļn as√≠, ¬Ņcrees que la experiencia y el dominio son lo que importa? ¬ŅQu√© tal algunos datos? Forbes comparte datos del autor Mark Murphys que rastrea 20,000 nuevas contrataciones.

  • Dentro de los primeros 18 meses, 46% hab√≠a fallado.
  • De esos empleados contratados, 89% fall√≥ por razones de actitud.
  • Solo el 11% fall√≥ debido a la falta de habilidad.

Entonces, ¬Ņpor qu√© la mayor√≠a de los entrevistadores se centran en la aptitud en lugar de la actitud? Probablemente porque es m√°s f√°cil concentrarse en lo tangible frente a lo intangible. Identificar los rasgos correctos depende del rol y de la compa√Ī√≠a, por lo que alinearse en un arquetipo, como discutimos anteriormente, puede ayudar tanto. El verdadero signo de la evaluaci√≥n del coeficiente intelectual es el gerente que eval√ļa el EQ (inteligencia emocional).

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Entonces, ahora que te compran, ¬Ņc√≥mo pruebas para EQ?

  1. Use una prueba de actitud. Esto se puede hacer antes, durante o después de la entrevista en persona y le brinda información respaldada por datos para ayudarlo a tomar una decisión imparcial entre los candidatos. Echa un vistazo a empresas como Criterios aprender más.
  2. Busque rasgos de actitud t√≥xica. Estos son, en casi todas las compa√Ī√≠as y roles, algunos ejemplos de malas actitudes que desea evitar:
    1. Ego – no ayuda a otros que se perciben por debajo de ellos
    2. Arrogancia: no recibe comentarios
    3. Apatía: carece de iniciativa para ir más allá
    4. Pesimismo: se queja, se queja y arrastra a la gente
  3. Haga preguntas dirigidas a rasgos de caracteres espec√≠ficos. Preg√ļntele al candidato c√≥mo manejar√≠an las preguntas de este tipo de persona, como que tiene un subordinado / colega / compa√Īero de equipo que siempre llega tarde y no cumple con los plazos. ¬ŅC√≥mo manejar√≠as esta situaci√≥n? ¬ŅQu√© haces con un imb√©cil de alto rendimiento?
  4. Las personas se desempe√Īan de manera diferente en diferentes situaciones. Si tiene la oportunidad, difunda la entrevista a trav√©s de medios. Aseg√ļrese de probar uno a uno, tel√©fono, video, entrevistas grupales, caminar en la calle, campo de golf, etc. Puede aprender mucho sobre la integridad en el campo de golf o la cortes√≠a en la calle.

Hacer cualquiera de estos debe demostrar mejoras inmediatas en el éxito de su contratación si se concentra solo en las habilidades y la experiencia.

Hablando de habilidades y experiencia, esto no quiere decir que no debas repasar tu juego de detecci√≥n aqu√≠ tambi√©n. Adem√°s de algunas de las excelentes preguntas que puede descargar aqu√≠, algunas tareas o ex√°menes en el lugar tambi√©n pueden ser muy √ļtiles.

  1. Para los gerentes, nos gusta el 30-60-90. Esto se mete en el meollo del asunto para ver c√≥mo el candidato planea enfrentar el desaf√≠o en cuesti√≥n. Por supuesto, con informaci√≥n limitada, el contenido real del plan es menos importante que el proceso de pensamiento y el pensamiento cr√≠tico que crean y explican el plan y c√≥mo resuelve sus problemas. Est√© atento a la vaguedad o las generalidades: estas son se√Īales de que la tarea no se tom√≥ en serio o que la capacidad intelectual o la experiencia no est√°n all√≠. El candidato que se esfuerza por aprender sobre la compa√Ī√≠a brillar√° con planes procesables que tal vez desee implementar de inmediato.
  2. Usa una prueba de aptitud. La viabilidad de estas pruebas var√≠a seg√ļn el tipo de rol, pero si tiene habilidades espec√≠ficas que puede cuantificar, vale la pena intentar este enfoque. Otra soluci√≥n de prueba es Aventajar.
  3. Deje que sus PYME hagan preguntas específicas sobre habilidades en las entrevistas. Si está contratando un desarrollador de Rails, deje que otro desarrollador pruebe al candidato mientras otras entrevistas se centran en experiencias generales o ajuste cultural.

La tercera pantalla es cultural. El ajuste cultural puede superponerse con sus pruebas de actitud, pero querr√° incluir los valores de su empresa en el proceso de selecci√≥n. La cultura es un conjunto compartido de creencias, valores y pr√°cticas. Y a medida que los millennials llenen la fuerza laboral, la cultura solo aumentar√° en importancia. Los empleados quieren sentir que est√°n contribuyendo a algo que vale la pena en un ambiente donde la compa√Ī√≠a valora su dedicaci√≥n y trabajo duro. Considera esto: Un estudio de 3000 solicitantes de empleo y gerentes de contrataci√≥n preguntaron cu√°l es el factor determinante m√°s importante al hacer una nueva contrataci√≥n y el 43% respondi√≥ con un ajuste cultural.

Si no tiene una cultura clara definida, hágalo. Pero ese es el tema de un artículo completamente diferente. Por ahora, tome este gran ejemplo de cómo Southwest Airlines realiza pruebas de cultura. Un extracto de Contratación de actitud milunasegundoorunatmis: Southwest estaba realizando una ronda de contratación de nuevos pilotos (generalmente personas serias vestidas formalmente con trajes negros, etc.). El entrevistador de Southwest invitó a este grupo serio a ponerse cómodo con un par de bermudas. Los pantalones cortos eran parte del uniforme de verano del suroeste, pero era una invitación que parecía demasiado ridícula para muchos de los pilotos que inmediatamente rechazaron los pantalones cortos. Y eso le dijo a Southwest que estas personas pueden ser grandes pilotos, pero que no iban a encajar en una cultura amante de la diversión. Ahora, solo porque te pusiste los pantalones cortos no era garantía de trabajo, pero era una buena indicación de que podrías encajar con la actitud divertida de Southwests.

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Gr√°fico: The Huffington Post

Aquí en Wonolo nos gusta usar una escala de 4 puntos para calificar las entrevistas.

1 = Definido no

2 = Algunas cualidades admirables pero no convencidas

3 = Contratación potencial fuerte

4 = jugador A definido

Lo que hace esta r√ļbrica es tomar la subjetividad y cuantificarla. Tambi√©n le brinda una forma de comparar candidatos posteriormente con una puntuaci√≥n num√©rica. Puede decidir crear reglas internas como descartar autom√°ticamente cualquier candidato que haya recibido 1s o 2s. O el puntaje promedio tiene que estar por encima de 3.5 para pasar a la siguiente etapa. Haga lo que tenga sentido para usted y su empresa; solo le recomendamos que haga todo lo posible para eliminar las conjeturas del proceso.

Recuerde, el candidato tambi√©n lo est√° entrevistando. Evaluar√°n sus preguntas, su comportamiento, su entorno, su preparaci√≥n, etc. Uno de los errores m√°s grandes que cometen los gerentes es olvidar que las entrevistas van en ambos sentidos. ¬°D√©jalos hablar! Depender√° del rol y el nivel de antig√ľedad, pero una buena regla general es asignar el tiempo de la entrevista para dejar que el candidato haga preguntas. Adem√°s, por tentador que sea, no interrumpa ni termine sus oraciones. ¬°Recuerda, d√©jalos hablar!

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Finalmente, despu√©s de toda esta charla sobre c√≥mo hacer las preguntas correctas, vale la pena mencionar qu√© no preguntar candidato. Estas se conocen como preguntas ilegales. La Comisi√≥n de Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC) tiene una lista de preguntas prohibidas y otros lugares de trabajo no-nos. Aseg√ļrese de echar un vistazo y compartir con cualquiera que se entreviste. Lo que pensabas que era solo una peque√Īa charla (¬ŅDe d√≥nde eres? ¬ŅTienes hijos?) Podr√≠a llevar a tu empresa a un mont√≥n de problemas.

Verificaciones de referencia:

¡Felicidades! Tiene un candidato que logró su proceso y le preocupa que se unan a su empresa. Pero ahora no es el momento de ser feliz con el gatillo. Las verificaciones de referencias pueden ser la parte más informativa y valiosa del proceso, pero deberá esforzarse para que esto suceda.

Primero, mire las referencias que proporcion√≥ el candidato. ¬ŅQu√© tan recientes son las referencias? Si tienen a√Īos, bandera roja. ¬ŅCu√°n relevantes son las referencias? ¬ŅProporcionaron conexiones de trabajo relevantes o solo amistosos al azar? Amigos y familiares, esa es otra bandera roja.

Si las referencias pasan esas dos primeras pruebas, proceda bajo su propio riesgo. Es una buena apuesta que cualquier candidato que desee contratar haya entrenado las referencias sobre qué decir cuando lo contacten. Ya te gusta el candidato, así que no necesitas más pelusa. Aquí es donde debe arremangarse y encontrar sus propias referencias.

Su objetivo con la verificación de referencias es obtener las referencias de la puerta trasera. Personas que pueden darle la verdad sobre el candidato. Pero debe respetar la privacidad de los candidatos y realizar sus controles de manera ética.

Nunca hable con nadie en el empleador actual. Es muy probable que el candidato no haya informado a su compa√Ī√≠a actual, y su llamada podr√≠a crear problemas importantes para el candidato.

En su lugar, busque informes directos, gerentes y pares de compa√Ī√≠as anteriores. De hecho, busque los tres si es posible. Cada rol habr√° tenido diferentes interacciones con el candidato y proporcionar√° una perspectiva √ļtil. Por ejemplo, los gerentes pueden ayudarlo a comprender c√≥mo el candidato toma la direcci√≥n, aborda las tareas dif√≠ciles o alcanza objetivos y plazos. Los informes directos hablar√°n directamente sobre la capacidad de gesti√≥n, el estilo de liderazgo y dar√°n un fuerte sentido de ajuste cultural. Los compa√Īeros pueden hablar sobre colaboraci√≥n y trabajo en equipo o presencia general en el lugar de trabajo.

Si est√° en la cerca o est√° buscando a alguien en una situaci√≥n muy particular, puede decidir ir m√°s all√° de la referencia obvia de la relaci√≥n laboral. Puede encontrar grupos de voluntarios o compa√Īeros de equipo de atletismo con los que est√©n mutuamente conectados. Linkedin es definitivamente tu amigo en esta parte del proceso. Un gran ejemplo de un control de referencia inusual que funcion√≥ para el ex entrenador de baloncesto de Arizona, Lute Olson, fue conserje de secundaria. Si act√ļas como un imb√©cil ante el conserje o no arrojas tus toallas de papel a la basura, eso es un buen indicador del car√°cter. Recuerda al conserje en El club del desayuno?

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Tenga en cuenta que si busca una referencia de puerta trasera, no tendr√° ning√ļn contexto sobre relaciones u ocurrencias anteriores. Es posible que la persona con la que se est√° acercando no se haya llevado bien con el candidato, por lo que es su trabajo tratar de trabajar la referencia y tener una idea de la relaci√≥n y la experiencia trabajando juntos.

Verificaciones de antecedentes:

Las verificaciones de antecedentes son generalmente el √ļltimo paso del proceso de selecci√≥n, y dependiendo de la compa√Ī√≠a, puede ejecutarlas despu√©s de una oferta de empleo condicional. La raz√≥n de esto es simple: las verificaciones de antecedentes no son gratuitas. Cuestan dinero y, seg√ļn los tipos de cheques, podr√≠a ser una factura de tres d√≠gitos. Esta es la raz√≥n por la cual la mayor√≠a de las empresas desean ejecutarlas solo cuando est√°n seguras sobre un candidato.

Las verificaciones de antecedentes típicas son las siguientes:

  • Verificaci√≥n de identidad (es decir, usted es quien dice ser)
  • Antecedentes penales (incluido el registro de delincuentes sexuales, la lista de vigilancia de terroristas) de los √ļltimos 7 o 10 a√Īos

Pero las compa√Ī√≠as pueden decidir agregar m√°s controles dependiendo del rol y la tolerancia al riesgo de la compa√Ī√≠a, tales como:

  • Historial criminal m√°s estricto que abarca registros de condado, estado, nacional, federal, global e incluso civiles
  • Registros de veh√≠culos de motor
  • Historial de empleo
  • Historia de la Educaci√≥n
  • Licencia, certificaci√≥n e inscripciones
  • Pruebas de drogas
  • Verificaciones de cr√©dito

Como todo en la detección, no hay una solución correcta. Sin embargo, se recomienda hacer al menos una verificación de línea de base si no es por nada más, tranquilidad. Si busca un (nuevo) proveedor, Verificador es el proveedor de verificación de antecedentes de más rápido crecimiento. Además, existen aspectos legales sobre cuándo y cómo puede realizar una verificación de antecedentes o incluso mencionar que se requiere. Una vez más, un enlace a la página de EEOC sobre verificación de antecedentes es aquí.

Evaluación en el trabajo:

Mencionamos anteriormente que hay un atajo para omitir gran parte de este proceso. ¬ŅRecuerdas la cita anterior de Robert Half? Nadie puede saber con seguridad c√≥mo se desempe√Īar√° alguien como empleado. Eso es cierto, pero cualquiera poder sepa con seguridad c√≥mo se desempe√Īar√° alguien en el trabajo d√°ndole la oportunidad de demostrar su val√≠a. Esta es la base que Wonolo se bas√≥ en la idea de que tanto la empresa como el trabajador pueden probar antes de comprar para tomar una decisi√≥n m√°s informada.

Si tuviera la oportunidad de ver c√≥mo se desempe√Īaba un candidato en el trabajo, probablemente lo valorar√≠a en cualquier otro paso del proceso de selecci√≥n. Lo mismo vale para el candidato. La oportunidad de realmente hacer el trabajo, trabajar con futuros colegas y tener una idea de la cultura corporativa real vale mucho m√°s que leer sitios web, sentarse a trav√©s de entrevistas y buscar la compa√Ī√≠a en Glassdoor. Y la mejor parte es que, despu√©s de que ambas partes hayan tenido la oportunidad de sentirse mutuamente, la probabilidad de hacer una contrataci√≥n que se mantenga aumenta exponencialmente. Adem√°s, el uso de un servicio como Wonolo que previene el talento significa que las verificaciones de antecedentes ya se han completado, y usted tiene datos reales sobre el desempe√Īo anterior en trabajos similares en la plataforma, lo que le brinda a√ļn m√°s confianza para tomar su decisi√≥n. Al utilizar este m√©todo de prueba antes de comprar, ahorrar√° tiempo y dinero y, de hecho, tendr√° la oportunidad de ser mejor que Google para hacer la contrataci√≥n correcta.

Su decisión:

Vas a tomar una decisi√≥n sobre cada candidato que ingrese a tu embudo; la mayor√≠a ser√° No, algunos ser√°n S√≠. Los S√≠ pueden pasar a la etapa de oferta y pasar del modo de compra al modo de venta. En cuanto a los Nos, necesitan obtener ese no. Pero, cuando responda que no, tenga en cuenta que nunca sabe cu√°ndo podr√≠a tener la opci√≥n adecuada para ese candidato o qui√©n conoce ese candidato, por lo que siempre trate a todos, incluidos los Nos, con respeto. Todos los solicitantes merecen un cierre: sea una de las pocas compa√Ī√≠as que realmente ofrece ese cierre. Dependiendo de qu√© tan lejos llegaron al embudo y cu√°nto tiempo pasaron en el proceso, el cierre podr√≠a ser solo un simple correo electr√≥nico de agradecimiento o una llamada del gerente de contrataci√≥n. Bill Simmons descubri√≥ que ten√≠a despedido de ESPN en Twitter. Dale a tus candidatos m√°s respeto que eso. Mu√©strales a cada uno un poco de amor.

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La evaluaci√≥n es una parte necesaria del trabajo de cada gerente. Cada uno de nosotros puede mejorar y mejorar nuestras tasas de √©xito al contratar al candidato perfecto. Es una cuesti√≥n de perfeccionar su proceso, incorporar datos a su decisi√≥n y probar las cosas que realmente importan. Utilice esto como una gu√≠a para todas sus necesidades de detecci√≥n. ¬°Y no se averg√ľence de compartir comentarios para que podamos mejorar!