6 Startups que cambiaron con éxito su modelo de negocio

6 Startups que cambiaron con éxito su modelo de negocio


Switching Gears: 6 Startups que se reinventaron exitosamente

Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock

Una gran parte de ejecutar una startup es saber que el cambio es inevitable. Las condiciones del mercado, las demandas de los consumidores, las tecnolog√≠as y la econom√≠a podr√≠an cambiar en cualquier momento, y los empresarios deben estar preparados para adaptarse, o ser absorbidos por la competencia. Pero a veces esa adaptaci√≥n requiere que modifiques fundamentalmente el modelo de negocio con el que comenzaste. As√≠ es como seis compa√Ī√≠as decidieron que era hora de un cambio, y qu√© hicieron para lograr un pivote exitoso.

Cuando Phil Masiello comenzó 800razors.com en 2013, él y su cofundador se propusieron enfrentarse a las grandes marcas nacionales de máquinas de afeitar al ofrecer máquinas de afeitar de la misma calidad en línea, a un mejor precio que en la tienda. Al principio, su diferencial de precios (hasta el 50 por ciento), el envío gratuito conveniente y la garantía de devolución del dinero ganaron el favor de los primeros clientes. Pero pronto, los grandes jugadores comenzaron a bajar sus precios, lo que le dio a 800razors.com menos ventaja. El inicio de Masiello solo estaba reteniendo a aproximadamente la mitad de sus clientes existentes, pero no los estaban perdiendo frente a sus competidores en línea, dijo, estaban volviendo a las marcas nacionales de confianza que habían usado antes.

El cambio: En lugar de tratar de vencer a los gigantes de la industria en su propio juego, 800razors.com decidi√≥ unirse a ellos. La compa√Ī√≠a todav√≠a vende su propia l√≠nea de productos de afeitado (su marca Ultimate Shave) pero tambi√©n venden y venden marcas reconocidas como Gillette y Schick.

El resultado: La expansi√≥n de las ofertas de productos en 800razors.com ha reducido los costos de adquisici√≥n, ha expuesto a la empresa a m√°s clientes y ha hecho que la b√ļsqueda org√°nica sea mucho m√°s eficiente, dijo Masiello.

"Estamos en una mejor posici√≥n para competir porque ahora brindamos una soluci√≥n total al cliente y m√ļltiples opciones", dijo.

Lo que aprendieron: "Siempre necesita mantener sus ojos en la din√°mica cambiante del mercado", dijo Masiello. "Si conceptualiza un modelo que no puede cambiar junto con el mundo cambiante, debe repensar su modelo".

Bright Funds, una plataforma todo en uno para donaciones caritativas, igualaci√≥n y voluntariado, comenz√≥ su vida como una oferta centrada en el consumidor. La compa√Ī√≠a sab√≠a que la conciencia social era una gran fuerza impulsora entre los consumidores, especialmente los m√°s j√≥venes, que quieren marcar una verdadera diferencia en el mundo. Los individuos podr√≠an apoyar causas que eran importantes para ellos con una sola donaci√≥n a trav√©s de las conexiones de la plataforma a proyectos de alto impacto y organizaciones sin fines de lucro cuidadosamente investigadas.

Debido a las sumas m√°s peque√Īas que los donantes individuales tienden a dar, su impacto suele ser limitado. Los miembros de Bright Funds y las organizaciones empresariales comenzaron a acercarse a la empresa para abrir su plataforma a las entidades comerciales para impulsar los programas de donaciones corporativas y de empleados.

El cambio: Las donaciones a mayor escala y el mayor impacto que habrían presentado una oportunidad demasiado buena para dejar pasar, por lo que Bright Funds cambió su enfoque a las donaciones corporativas y la igualación de los empleados.

"Teníamos la tecnología adecuada para hacer pivotar sin perder lo que ya habíamos construido", dijo Ty Walrod, CEO de Bright Funds. "Al asociarnos con empresas y capacitar a sus empleados para crear cambios significativos y duraderos, hubo una oportunidad de ser una fuente de financiación sin fines de lucro a mayor escala".

Si bien la incorporación de una solución B2B requirió una inversión significativa de tiempo y recursos, Walrod dijo que valió la pena satisfacer las necesidades de las empresas y los empleados con fines benéficos que buscan una manera fácil de dar.

El resultado: Walrod dijo que Bright Funds ha logrado una adaptación temprana del producto / mercado con docenas de clientes empresariales, todo mientras mantiene su visión y misión iniciales.

Lo que aprendieron "Aseg√ļrese de que la oportunidad a la que est√° dirigiendo supera significativamente al mercado original", dijo Walrod. "Despu√©s de eso, no montes a horcajadas la valla. Toma la decisi√≥n de girar, luego ve y aprovecha esa oportunidad".

Desde que Celsius Holdings Inc. se fund√≥ en 2004, los consumidores preocupados por la salud han recurrido a la compa√Ī√≠a de bebidas para obtener una bebida energ√©tica limpia y natural para complementar su dieta y ejercicio. Pero como muchas empresas en un mercado altamente competitivo, Celsius comenz√≥ a estancarse. No estaba viendo un crecimiento de los ingresos y la quema de efectivo estaba creciendo exponencialmente.

"Como dijo Einstein, 'si sigues haciendo lo que siempre has hecho, ser√°s lo que has sido'", dijo Gerry David, CEO de Celsius. "Era hora de cambiar".

El cambio: En lugar de un cambio importante, el equipo de Celsius promulg√≥ m√ļltiples cambios en todos los diferentes aspectos del negocio, todo con el objetivo com√ļn de aumentar los ingresos y las ganancias. Esto implic√≥ algunas decisiones dif√≠ciles en t√©rminos de personal y cultura de la empresa, y no todos estaban ansiosos por aceptar los cambios, pero David y su equipo sab√≠an que ten√≠an que tomar estas decisiones dif√≠ciles.

"Tenías que salir del 'vacío' en el que estabas trabajando y ver claramente a través de los ojos de un tercero lo que había que hacer", dijo David.

El resultado: Los √ļltimos tres a√Īos han producido ingresos r√©cord y, seg√ļn David, la compa√Ī√≠a ha tenido sus primeros trimestres rentables en 11 a√Īos. Celsius ahora tiene un equipo s√≥lido con objetivos agresivos para el futuro, dijo.

Lo que aprendieron: "Tomar la decisión es la parte más fácil", dijo David. "Aceptar los cambios que deben hacerse y ejecutar esos cambios no siempre es fácil. Prepárese para el estrés extremo y las largas horas, pero al final vale la pena".

Cuando TheSquareFoot comenz√≥, la plataforma de listado de bienes ra√≠ces obtuvo sus ingresos de los propietarios y administradores de propiedades que pagaron para que sus espacios disponibles se enumeren. Este modelo funcion√≥ en Texas, pero cuando la compa√Ī√≠a se expandi√≥ al mercado de la ciudad de Nueva York impulsado por los propietarios, se toparon con un muro: los administradores de propiedades de Manhattan ya ten√≠an suficiente demanda como para no tener que pagar por listados en otros lugares.

TheSquareFoot tambi√©n se dio cuenta de que los inquilinos que usaban su sitio necesitaban m√°s que un simple motor de b√ļsqueda: necesitaban a alguien que los guiara a trav√©s del proceso de arrendamiento. Fue una lecci√≥n dif√≠cil de aprender, pero el cofundador Aron Susman y su equipo finalmente aceptaron que su modelo de negocio inicial era defectuoso y que necesitaban encontrar un nuevo enfoque.

El cambio: TheSquareFoot se transform√≥ de una plataforma tecnol√≥gica a un negocio de servicios tecnol√≥gicos. Aunque la industria inmobiliaria en general se mantuvo sin cambios, la compa√Ī√≠a introdujo una nueva vertical: el mercado inmobiliario de servicio completo.

"Los inquilinos estaban buscando corredores expertos, así que en eso nos convertimos", dijo Susman a Business News Daily.

Aunque la compa√Ī√≠a tuvo que aprender a hacer esto desde cero, Susman dijo que el valor de ser un mercado de servicio completo era mucho mayor que ser solo una plataforma de listados.

El resultado: TheSquareFoot no solo ha introducido una nueva fuente de ingresos con un potencial mucho mayor, sino que ahora puede cerrar la brecha m√°s a fondo entre los posibles inquilinos y el espacio que desean.

"Estamos construyendo más relaciones simbióticas en la comunidad de bienes raíces comerciales", dijo Susman.

Lo que aprendieron: "Antes de hacer un pivote, considere por qu√© lo est√° haciendo. ¬ŅSus intenciones est√°n basadas √ļnicamente en los ingresos o su nuevo modelo de negocio est√° resolviendo un problema? Si escucha al mercado y se enfoca en la experiencia del cliente, los ingresos y las oportunidades ser√°n seguir."

El franquiciador de log√≠stica y transporte Unishippers pas√≥ 25 a√Īos haciendo crecer su negocio y adquiriendo nuevos franquiciados. El modelo funcion√≥ hasta que la compa√Ī√≠a vendi√≥ todos sus territorios de franquicia con base geogr√°fica.

"Para mantenerse competitiva, la compa√Ī√≠a tendr√≠a que hacer un cambio fundamental en el modelo de franquicia", dijo Kevin Lathrop, presidente de Unishippers.

El cambio: Unishippers se dio cuenta de que las necesidades de transporte de las peque√Īas empresas no siempre se manten√≠an ordenadamente dentro de los l√≠mites del territorio asignado, por lo que en 2012, la compa√Ī√≠a introdujo un nuevo modelo de Franquicia Nacional. En √ļltima instancia, el cambio fue m√°s que vender franquicias adicionales, dijo Lathrop: se trataba de ayudar a los franquiciados existentes y futuros a competir a mayor escala.

No fue f√°cil convencer a todos los franquiciados de que el nuevo modelo beneficiar√≠a a todos, pero Lathrop dijo que la confianza que se hab√≠a creado entre la oficina corporativa y los propietarios de las franquicias a lo largo de los a√Īos ayud√≥ a todos a sentirse respaldados durante la transici√≥n.

El resultado:El nuevo modelo ha estado vigente durante tres a√Īos y la compa√Ī√≠a contin√ļa creciendo tanto en tama√Īo como en ingresos. Unishippers ha vendido m√°s de 70 franquicias a nuevos propietarios desde el turno, 12 de las cuales son franquicias nacionales.

"El modelo de la Franquicia Nacional ha abierto la oportunidad de Unishippers a muchos posibles franquiciados que alguna vez fueron bloqueados debido a la falta de territorio disponible y el tama√Īo de la inversi√≥n", dijo Lathrop.

Lo que aprendieron: "Ponte en el lugar de las personas que se ver√°n m√°s afectadas por el cambio", dijo Lathrop. "Aseg√ļrese de mantener abiertas las l√≠neas de comunicaci√≥n despu√©s de la transici√≥n y escuche activamente la retroalimentaci√≥n, ya sea buena o mala. El √©xito … proviene de incluir a todos los componentes en la implementaci√≥n de cambios importantes".

El empresario Jon Loew atravesaba un per√≠odo de graves dificultades m√©dicas cuando desarroll√≥ la idea de KeepTree, una plataforma de mensajer√≠a de video privada que permite a las personas grabar y programar videos para fechas espec√≠ficas en el futuro. Con su tecnolog√≠a patentada FutureSend, los usuarios de KeepTree pueden grabar mensajes para que sus seres queridos sean entregados, a menudo a t√≠tulo p√≥stumo, en hitos como cumplea√Īos, graduaciones y bodas.

Loew y su equipo querían mantener su negocio en crecimiento, por lo que comenzaron a pensar en otras formas en que las personas podrían usar FutureSend. Sus pensamientos se centraron en la entrega de regalos y la naturaleza impersonal de los regalos que se compran en línea y se envían directamente al destinatario.

El cambio: Aunque KeepTree permaneci√≥ intacto, Loew canaliz√≥ algunos de sus recursos a una nueva compa√Ī√≠a llamada Vift, que utiliza la misma tecnolog√≠a para coordinar un mensaje de video que llega cuando lo hace un regalo. Vift apunta a los minoristas de comercio electr√≥nico y ofrece su producto como herramienta para impulsar las ventas, mejorar el marketing y aumentar la adquisici√≥n de clientes. Este nuevo enfoque en el mercado B2B ha sido una experiencia de aprendizaje para Loew y su equipo, quienes est√°n acostumbrados a hablar sobre su tecnolog√≠a desde la perspectiva del consumidor.

"Los consumidores obtienen el aspecto emocional de compartir un video que puede volver a verse durante a√Īos, pero ahora tuvimos que comunicarnos a las empresas por qu√© la integraci√≥n de nuestro servicio les dio una ventaja competitiva medible", dijo Loew.

El resultado: Vift se lanzó a fines de 2015 y ya ha sido adoptado por varios minoristas, quienes han reportado mayores ingresos y un aumento en las compras de regalos desde la integración, dijo Loew. Se están preparando para lanzar con dos marcas principales de EE. UU. En las próximas semanas, y las marcas globales están considerando usar Vift.

Lo que aprendieron: "Concéntrese en sus puntos fuertes. Es una transición mucho más fluida hacia nuevos productos, servicios o industrias si puede tomar lo que es bueno y construir desde allí".