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6 Startups que cambiaron con éxito su modelo de negocio

6 Startups que cambiaron con éxito su modelo de negocio

Switching Gears: 6 Startups que se reinventaron exitosamente

Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock

Una gran parte de ejecutar una startup es saber que el cambio es inevitable. Las condiciones del mercado, las demandas de los consumidores, las tecnologías y la economía podrían cambiar en cualquier momento, y los empresarios deben estar preparados para adaptarse, o ser absorbidos por la competencia. Pero a veces esa adaptación requiere que modifiques fundamentalmente el modelo de negocio con el que comenzaste. Así es como seis compañías decidieron que era hora de un cambio, y qué hicieron para lograr un pivote exitoso.

Cuando Phil Masiello comenzó 800razors.com en 2013, él y su cofundador se propusieron enfrentarse a las grandes marcas nacionales de máquinas de afeitar al ofrecer máquinas de afeitar de la misma calidad en línea, a un mejor precio que en la tienda. Al principio, su diferencial de precios (hasta el 50 por ciento), el envío gratuito conveniente y la garantía de devolución del dinero ganaron el favor de los primeros clientes. Pero pronto, los grandes jugadores comenzaron a bajar sus precios, lo que le dio a 800razors.com menos ventaja. El inicio de Masiello solo estaba reteniendo a aproximadamente la mitad de sus clientes existentes, pero no los estaban perdiendo frente a sus competidores en línea, dijo, estaban volviendo a las marcas nacionales de confianza que habían usado antes.



El cambio: En lugar de tratar de vencer a los gigantes de la industria en su propio juego, 800razors.com decidió unirse a ellos. La compañía todavía vende su propia línea de productos de afeitado (su marca Ultimate Shave) pero también venden y venden marcas reconocidas como Gillette y Schick.

El resultado: La expansión de las ofertas de productos en 800razors.com ha reducido los costos de adquisición, ha expuesto a la empresa a más clientes y ha hecho que la búsqueda orgánica sea mucho más eficiente, dijo Masiello.

"Estamos en una mejor posición para competir porque ahora brindamos una solución total al cliente y múltiples opciones", dijo.

Lo que aprendieron: "Siempre necesita mantener sus ojos en la dinámica cambiante del mercado", dijo Masiello. "Si conceptualiza un modelo que no puede cambiar junto con el mundo cambiante, debe repensar su modelo".

Bright Funds, una plataforma todo en uno para donaciones caritativas, igualación y voluntariado, comenzó su vida como una oferta centrada en el consumidor. La compañía sabía que la conciencia social era una gran fuerza impulsora entre los consumidores, especialmente los más jóvenes, que quieren marcar una verdadera diferencia en el mundo. Los individuos podrían apoyar causas que eran importantes para ellos con una sola donación a través de las conexiones de la plataforma a proyectos de alto impacto y organizaciones sin fines de lucro cuidadosamente investigadas.

Debido a las sumas más pequeñas que los donantes individuales tienden a dar, su impacto suele ser limitado. Los miembros de Bright Funds y las organizaciones empresariales comenzaron a acercarse a la empresa para abrir su plataforma a las entidades comerciales para impulsar los programas de donaciones corporativas y de empleados.

El cambio: Las donaciones a mayor escala y el mayor impacto que habrían presentado una oportunidad demasiado buena para dejar pasar, por lo que Bright Funds cambió su enfoque a las donaciones corporativas y la igualación de los empleados.

"Teníamos la tecnología adecuada para hacer pivotar sin perder lo que ya habíamos construido", dijo Ty Walrod, CEO de Bright Funds. "Al asociarnos con empresas y capacitar a sus empleados para crear cambios significativos y duraderos, hubo una oportunidad de ser una fuente de financiación sin fines de lucro a mayor escala".

Si bien la incorporación de una solución B2B requirió una inversión significativa de tiempo y recursos, Walrod dijo que valió la pena satisfacer las necesidades de las empresas y los empleados con fines benéficos que buscan una manera fácil de dar.

El resultado: Walrod dijo que Bright Funds ha logrado una adaptación temprana del producto / mercado con docenas de clientes empresariales, todo mientras mantiene su visión y misión iniciales.

Lo que aprendieron "Asegúrese de que la oportunidad a la que está dirigiendo supera significativamente al mercado original", dijo Walrod. "Después de eso, no montes a horcajadas la valla. Toma la decisión de girar, luego ve y aprovecha esa oportunidad".

Desde que Celsius Holdings Inc. se fundó en 2004, los consumidores preocupados por la salud han recurrido a la compañía de bebidas para obtener una bebida energética limpia y natural para complementar su dieta y ejercicio. Pero como muchas empresas en un mercado altamente competitivo, Celsius comenzó a estancarse. No estaba viendo un crecimiento de los ingresos y la quema de efectivo estaba creciendo exponencialmente.

"Como dijo Einstein, 'si sigues haciendo lo que siempre has hecho, serás lo que has sido'", dijo Gerry David, CEO de Celsius. "Era hora de cambiar".

El cambio: En lugar de un cambio importante, el equipo de Celsius promulgó múltiples cambios en todos los diferentes aspectos del negocio, todo con el objetivo común de aumentar los ingresos y las ganancias. Esto implicó algunas decisiones difíciles en términos de personal y cultura de la empresa, y no todos estaban ansiosos por aceptar los cambios, pero David y su equipo sabían que tenían que tomar estas decisiones difíciles.

"Tenías que salir del 'vacío' en el que estabas trabajando y ver claramente a través de los ojos de un tercero lo que había que hacer", dijo David.

El resultado: Los últimos tres años han producido ingresos récord y, según David, la compañía ha tenido sus primeros trimestres rentables en 11 años. Celsius ahora tiene un equipo sólido con objetivos agresivos para el futuro, dijo.

Lo que aprendieron: "Tomar la decisión es la parte más fácil", dijo David. "Aceptar los cambios que deben hacerse y ejecutar esos cambios no siempre es fácil. Prepárese para el estrés extremo y las largas horas, pero al final vale la pena".

Cuando TheSquareFoot comenzó, la plataforma de listado de bienes raíces obtuvo sus ingresos de los propietarios y administradores de propiedades que pagaron para que sus espacios disponibles se enumeren. Este modelo funcionó en Texas, pero cuando la compañía se expandió al mercado de la ciudad de Nueva York impulsado por los propietarios, se toparon con un muro: los administradores de propiedades de Manhattan ya tenían suficiente demanda como para no tener que pagar por listados en otros lugares.

TheSquareFoot también se dio cuenta de que los inquilinos que usaban su sitio necesitaban más que un simple motor de búsqueda: necesitaban a alguien que los guiara a través del proceso de arrendamiento. Fue una lección difícil de aprender, pero el cofundador Aron Susman y su equipo finalmente aceptaron que su modelo de negocio inicial era defectuoso y que necesitaban encontrar un nuevo enfoque.

El cambio: TheSquareFoot se transformó de una plataforma tecnológica a un negocio de servicios tecnológicos. Aunque la industria inmobiliaria en general se mantuvo sin cambios, la compañía introdujo una nueva vertical: el mercado inmobiliario de servicio completo.

"Los inquilinos estaban buscando corredores expertos, así que en eso nos convertimos", dijo Susman a Business News Daily.

Aunque la compañía tuvo que aprender a hacer esto desde cero, Susman dijo que el valor de ser un mercado de servicio completo era mucho mayor que ser solo una plataforma de listados.

El resultado: TheSquareFoot no solo ha introducido una nueva fuente de ingresos con un potencial mucho mayor, sino que ahora puede cerrar la brecha más a fondo entre los posibles inquilinos y el espacio que desean.

"Estamos construyendo más relaciones simbióticas en la comunidad de bienes raíces comerciales", dijo Susman.

Lo que aprendieron: "Antes de hacer un pivote, considere por qué lo está haciendo. ¿Sus intenciones están basadas únicamente en los ingresos o su nuevo modelo de negocio está resolviendo un problema? Si escucha al mercado y se enfoca en la experiencia del cliente, los ingresos y las oportunidades serán seguir."

El franquiciador de logística y transporte Unishippers pasó 25 años haciendo crecer su negocio y adquiriendo nuevos franquiciados. El modelo funcionó hasta que la compañía vendió todos sus territorios de franquicia con base geográfica.

"Para mantenerse competitiva, la compañía tendría que hacer un cambio fundamental en el modelo de franquicia", dijo Kevin Lathrop, presidente de Unishippers.

El cambio: Unishippers se dio cuenta de que las necesidades de transporte de las pequeñas empresas no siempre se mantenían ordenadamente dentro de los límites del territorio asignado, por lo que en 2012, la compañía introdujo un nuevo modelo de Franquicia Nacional. En última instancia, el cambio fue más que vender franquicias adicionales, dijo Lathrop: se trataba de ayudar a los franquiciados existentes y futuros a competir a mayor escala.

No fue fácil convencer a todos los franquiciados de que el nuevo modelo beneficiaría a todos, pero Lathrop dijo que la confianza que se había creado entre la oficina corporativa y los propietarios de las franquicias a lo largo de los años ayudó a todos a sentirse respaldados durante la transición.

El resultado:El nuevo modelo ha estado vigente durante tres años y la compañía continúa creciendo tanto en tamaño como en ingresos. Unishippers ha vendido más de 70 franquicias a nuevos propietarios desde el turno, 12 de las cuales son franquicias nacionales.

"El modelo de la Franquicia Nacional ha abierto la oportunidad de Unishippers a muchos posibles franquiciados que alguna vez fueron bloqueados debido a la falta de territorio disponible y el tamaño de la inversión", dijo Lathrop.

Lo que aprendieron: "Ponte en el lugar de las personas que se verán más afectadas por el cambio", dijo Lathrop. "Asegúrese de mantener abiertas las líneas de comunicación después de la transición y escuche activamente la retroalimentación, ya sea buena o mala. El éxito … proviene de incluir a todos los componentes en la implementación de cambios importantes".

El empresario Jon Loew atravesaba un período de graves dificultades médicas cuando desarrolló la idea de KeepTree, una plataforma de mensajería de video privada que permite a las personas grabar y programar videos para fechas específicas en el futuro. Con su tecnología patentada FutureSend, los usuarios de KeepTree pueden grabar mensajes para que sus seres queridos sean entregados, a menudo a título póstumo, en hitos como cumpleaños, graduaciones y bodas.

Loew y su equipo querían mantener su negocio en crecimiento, por lo que comenzaron a pensar en otras formas en que las personas podrían usar FutureSend. Sus pensamientos se centraron en la entrega de regalos y la naturaleza impersonal de los regalos que se compran en línea y se envían directamente al destinatario.

El cambio: Aunque KeepTree permaneció intacto, Loew canalizó algunos de sus recursos a una nueva compañía llamada Vift, que utiliza la misma tecnología para coordinar un mensaje de video que llega cuando lo hace un regalo. Vift apunta a los minoristas de comercio electrónico y ofrece su producto como herramienta para impulsar las ventas, mejorar el marketing y aumentar la adquisición de clientes. Este nuevo enfoque en el mercado B2B ha sido una experiencia de aprendizaje para Loew y su equipo, quienes están acostumbrados a hablar sobre su tecnología desde la perspectiva del consumidor.

"Los consumidores obtienen el aspecto emocional de compartir un video que puede volver a verse durante años, pero ahora tuvimos que comunicarnos a las empresas por qué la integración de nuestro servicio les dio una ventaja competitiva medible", dijo Loew.

El resultado: Vift se lanzó a fines de 2015 y ya ha sido adoptado por varios minoristas, quienes han reportado mayores ingresos y un aumento en las compras de regalos desde la integración, dijo Loew. Se están preparando para lanzar con dos marcas principales de EE. UU. En las próximas semanas, y las marcas globales están considerando usar Vift.

Lo que aprendieron: "Concéntrese en sus puntos fuertes. Es una transición mucho más fluida hacia nuevos productos, servicios o industrias si puede tomar lo que es bueno y construir desde allí".